ویژگیهای کارکنان توانمند.پایان نامه توانمندسازی کارکنان سازمان و ارتباطات اسلامی

دانلود پایان نامه

ویژگیهای کلی کارکنان توانمند:

کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع میرسانند آنها مشاغل یا زندگی خود را بیشتر دارای هدف حس می کنند و درگیری آنها مستقیما به بهسازی مستمر در سیستمها و فرایندهای محل کار تبدیل میشود. در سازمان توانمند، کارکنان با احساس هیجان، مالکیت و افتخار، بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده می سازند. علاوه بر این، با احساس مسئولیت کار میکنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح میدهند.

مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل می کند و کارکنان تحت کنترل هستند، دیگر کارآمد نیست. به منظور ایجاد محیط کار توانمند، نقش مدیریت در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی بر حس مسئولیت تبدیل گردد که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند به نحو احسن همکاری کنند.

توانمندسازی قطعا قابل وصول است. اما چنین سفری کار کسانی که روحیه ضعیف دارند نیست. از شما که میخواهید در این راه قدم بگذارید جدا میخواهیم که پا برجا باشید و می دانیم که در مسیر فوق در صورتی با توجه به سه کلید توانمندسازی که در ذکر خواهد شد، گام بردارید، موفق خواهید شد. سازمانها  برای ادامه حیات باید از چهار ویژگی برخوردار باشند:

36

  • مشتری گرا بودن:

هر سازمان که به خواست و احتیاجات مشتریان بی اعتنا باشد الزاما در درجه دوم قرار میگیرد و یا به زودی از صحنه کسب و کار خارج خواهد شد.

  • کارا بودن از حیث دخل و خرج:

افزایش هزینه ها همراه با پیکار بی امان رقبا بر سر قیمت گذاری، شرکتها را وادار کرده بود که حاشیه سودآوری را در قیاس با گذشته بسیار محدود کنند لذا شرکتها برای ادامه حیات مجبود هستند به مراتب بیشتر تلاش کنند و با درآمدی به مراتب کمتر بسازند.

  • سریع العمل و انعطاف پذیر بودن
  • بهبود مستمر:

هریک از افراد شرکت باید این تصور را از سازمانی داشته باشند که بایستی امروز بهتر از دیروز و فردا بهتر از امروز باشد. یعنی پایه ریزی سازمان به گونه ای که پیوسته و همواره از آنچه هست، بهتر شود. لذا برای دستبابی به این خصوصیات، مهمترین ابزار رقابتی نیروی انسانی است که باید آنرا توانا ساخت «توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون دارای قدرت میباشند(به صورت سرمایه ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمندسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می کنیم» توانمندسازی به نتیجه نمیرسد مگر اینکه از بالاترین سطح سازمانی شروع شود.

37

بدین وسیله، در ادبیات موضوع این پژوهش، آرای صاحب نظران بررسی شد. هم چنین مدل های مطروحه پژوهشگران در خصوص سنجش، سطوح توانمندی کارکنان و مدیران سازمان های مختلف مطالعه شد. بر اساس یافته ها و نتایج حاصل از پژوهش های دیگران و بر پایه مبانی نظری افراد مختلف، مدل مفهومی بلانچارد و همکارانش، که رویکرد ارتباطی در غالب سه کلید توانمندسازی زیر استفاده شده است.

*همه را در اطلاعات سهیم كنید(مشاركت همگانی در اطلاعات):

نخستین ركن توانمندسازی مشاركت اطلاعاتی است و یكی از نقشهای رهبران سازمانی، دادن اطلاعات موثر، به موقع و كافی به كاركنان است. آن دسته از رهبرانی كه تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم كنند. هرگز كاركنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای توانمندسازی سازمان یك ضرورت حتمی است از یك سو، و از سوی دیگر اعتماد برای یك سازمان توانمند ضروری است. مشاركت و سهیم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری كار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره كنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابراین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل كنند(بلانچارد و دیگران، 1379، 58)

كانتر(1983) اطلاعات را یكی از حیاتی ترین «ابزارقدرت» مدیریتی شناسایی كرد. كسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی كه به نظر می رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، ‌می‌تواند برای ساختن یك پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ كردن یك شخص در سازمان به كار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز می كنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره وری، كامیابی و در هماهنگی با خواسته های مدیریت كار می كنند.(وتن و دیگران، 1381،51)

بنابراین، داشتن اطلاعات:

*نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می كند.

*قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می دهد.

*برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می كند.

38

*روابط بین مدیران، سرپرستان و كاركنان تسهیل می بخشد.

*جو اعتماد و صمیمیت را توسعه و تقویت می كند.

به زعم بلانچارد و همكارانش، اطلاعات در سرزمین توانمندسازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد(1379، 59). هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد كه این مهم از طریق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم كرد، ‌اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. بنابراین، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع، 62). كمرون و همكارانش نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تاكید می‌كنند، یافته های پژوهشی آنان نشان داد كه از طریق سهیم كردن افراد در اطلاعاتی كه برای بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند می توان به موفقیتهای چشمگیری دست یافت (كمرون وتن، 1381، 53)

«آلن رندالف» یكی از گامهای كلیدی برای ایجاد فرهنگ توانمندسازی در سازمان را سهیم ساختن كاركنان در اطلاعات می داند. سهیم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار، استراتژی‌های رقابت، فرصتها، هزینه های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درك كنند كه چگونه می توانند از دانش كسب شده به بهترین وجه ممكن استفاده كنند. افراد بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند. افراد با اطلاعات تقریباً به طور كامل می‌توانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند.(راندف،2003)

جیم اسمیت یكی از كلیدهای اساسی كمك به توسعه استقلال افراد را سهیم كردن آنان در اطلاعات می‌داند. ایشان نیز تاكید می كند كه اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می‌شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهیم نكنیم نمی توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت و آن را اجرای نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهیم به آنها كمك نكرده‌ایم بلكه به آنان مسئولیت داده ایم.( اسمیت،2000).

 

39

جمع بندی كلید اول:

به عنوان جمع بندی از كلید اول می توان گفت سازمانها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهیها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگر، سازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمی توانند در راستای تحقق اهداف، ‌استراتژی ها و سیاستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. این تلاشها زمانی ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز، ‌ماموریتها، ‌استراتژی ها، سیاستها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند، و این آگاهیها زمانی افزایش می یابد كه افراد را در اطلاعات سهیم كنیم. كن بلانچارد و همكارانش به چهار دلیل مشاركت اطلاعاتی(information sharing ) را به عنوان كلید توانمندسازی می دانند:

– اگر قرار باشد كسانی را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم هایی بكنیم كه بر حیات شركت اثر می گذارند باید همان اطلاعاتی را كه مبنای تصمیم گیریهای مدیریت است، ‌در اختیار آنها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر كردن (ریسك) را ندارند.

– هنگامی می توانیم از افراد انتظار خطر كردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های كاری را داشته باشیم كه آنها به مدیریت و نظامهای سازمانی، ‌اعتماد پیدا كرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم های خود در هراس باشند(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر كردن و گرفتن تصمیمها را نخواهند داشت. یكی از سودمندترین و ساده ترین راههای تقویت روح اعتماد در سازمان، مشاركت اطلاعاتی است.

40

– یكی دیگر از عواملی كه مشاركت اطلاعاتی را قافله سالار سفر توان افزایی می كند، نیاز افراد به راهنمایی است. چنانچه افراد هیچ تجربه ای در توان افزایی و اطلاعات لازم برای این كار را نداشته باشند. این افراد به شیوه ای از رهبری نیازمندند كه به طور پیوسته آنها را راهنمایی كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمایی لازم را دریافت نكنند براساس نظر “خود رهبری وضعی” باید آن قدر احساس اعتماد و امنیت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمایی لازم برای پیشرفت در مسیر توان افزایی باشند.

– آخرین دلیل مربوط به می شود به موضوع ” تغییر “، در هر نوع تغییر افراد در شروع كار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند كه باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشاركت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می توانند به انواع پرسشهایی از قبیل اینكه: چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر كند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر كنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانیهای اطلاعاتی خود به حداقل رسانند.

بنابراین، مشاركت دادن در اطلاعات:‌

 الف) اولین كلید در توانمندسازی آدمها و سازمانها است.

ب) به آدمها امكان می دهد كه وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.

ج ) در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می كند.

د) طرز فكر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد.

ه) به افراد كمك می كند كه بیشتر مسئول باشند.

و) افراد را بر می انگیزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند.

* با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد كنید (ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید).

41

از دیدگاه مكتبهای مدیریتی، ‌خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل یا خود مختاری بایستی متناسب با نوع كار و مسئولیتی باشد كه برعهده فرد است باشد. بین آزادی عمل و اختیارات اعطا شده به فرد بایستی تعادل و تناسب باشد. خود‌مختاری بایستی، خلاقیت، خود شكوفایی، خود كنترلی و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد. از این منظر می توان به دیدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد. آنان عقیده دارند كه ‌تعیین حدود خودمختاری مغایرتی با ساختار سازمانی ندارد اما بایستی به گونه ای عمل كرد كه دربند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار می تواند به مثابه رهنمود یا راهنمایی باشد كه افراد را به مقصد می رساند، تعیین حدود این خاصیت را دارد كه انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می كند، ‌این امر سبب می شود كه انرژی انسانها جهت و قدرت تاثیر داشته باشد.(بلانچارد و دیگران، 1379، 65)

در ساختار سلسله مراتبی، رفتار افراد از طریق قوانین، مقررات، رویه ها و دستورالعمل ها مشخص می شود و باید ها و نبایدهای كاری را تعیین می كنند. در توانمندسازی، ‌ساختار سازمانی مقصد و شكل متفاوتی دارد. ساختار، ‌در مورد میزان و درجه ای كه اعضای تیم می‌توانند با استقلال و خود مختاری عمل كنند آگاهی می دهد. در فرایند توانمندسازی هدف از ایجاد ساختارها، مطلع كردن كاركنان از حیطه و حوزه ای كه می توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند.(بلانچارد و دیگران، 1999‌).

مرزها در فرهنگ توانمندسازی، ‌تصویری از چشم انداز، اهداف مشاركتی و همكاری ارائه می‌دهد. درجه آزادی عمل از طریق این مرزها مشخص می شود، ‌اعضای تیم می توانند در مورد آنچه كه باید انجام دهند و همچنین در مورد چگونگی انجام آن تصمیم بگیرند. چنانچه برای هدایت افراد، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند در همان مراحل اولیه ،‌به سرعت دچار نومیدی و واخوردگی شدید می شوند. در هر حال در فرایند توانمندسازی، ساختار مسطح باشد یا بلند، به افراد اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت كنند. بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود را اندیشیدن به كارهایی كه افراد باید انجام دهند، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف می داند.

انواع مرزهای توانمندسازی:

بلانچارد و همكارانش در این باره می نویسند كه :

42
  • باید بین مرزهای توانمندسازی و مرزهای سلسله مراتبی فرق قایل شویم. مرزهایی كه در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهایی را كه افراد نباید انجام دهند متذكر می شوند. در نظام سلسله مراتبی كاری انجام نمی شود مگر آنكه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شود. در توانمندسازی محدوده فعالیت آزاد افراد برای كار و تصمیم گیری مشخص می شود. این مرزها باعث جهت دادن به فعالیتها و تشویق افراد به گرفتن تصمیم مسئولانه می گردد. مثلاً گفته می شود “هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد كنید”. این دستور سبب هدایت كار می شود و به هیچ وجه جلو تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضرورت نمی گیرد.
  • باید به افراد تفهیم شود كه قرار نیست آنها در همین شروع كار و یك باره تمام تصمیم های مربوط به شركت را بگیرند. اعضای گروه ها و سرپرستان، اغلب دچار توهم می شوند كه هدف از توان افزایی این است كه آنها در تمام تصمیم های مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته این تصور نادر است.
  • تصمیمهای مهم در اصل دو دسته اند: ‌تصمیمهای راهبردی و تصمیمهای عملیاتی. تصمیمهای راهبردی در حیطه اختیار رهبری ارشد سازمان است و تصمیمهای عملیاتی در حیطه اختیار اعضای گروه هاست.
  • اهداف و دورنمای كلی سازمان را در برابر دیدگان افراد روشن كنید تا به اهمیت و معنای كار خود پی ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببینند.
  • بین آرمانهای فردی و سازمانی تعادل ایجاد كنید و آنها را با واقعیت موجود سازمان مرتبط سازید.
  • پس از حصول تفاهم بر سر هدف، ارزشها و تصویر بیرونی سازمان باید در سرتاسر سازمان، نوعی وحدت و تعهد ایجاد شود.

راههای ایجاد افزایش روحیه و عملکرد مثبت در بین کارکنان:

43

کن پلانچارد در کتاب روش مدیریت ویل دان نشان می دهد که چگونه به جای ایجاد شرایطی که باعث تضعیف روحیه افراد می شود، روی عمل مثبت تاکید کنیم و رفتارهای منفی را دوباره هدایت کنیم که در واقع بهترین وسیله برای افزایش بهره وری در محیط کار است و مدیران می‌توانند از آن استفاده نمایند. در این میان نکات ذیل را می توان بعنوان راهکار بیان نمود:

  • اگر نمی خواهید رفتارهای ضعیف را تشویق کنید. برای آن وقت زیادی صرف نکنید و انرژی را به جای دیگری انتقا دهید.
  • وقتی اشتباهی رخ می دهد، انرژی را دوباره هدایت کنید.
  • اشتباه و مشکل را هر چه زودتر، بطور واضح و بدون سرزنش بگوئید. اثرات منفی آن را نشان دهید. برای روشن کردن وظیفه، خجالت نکشید. به جزئیات وظیفه رجوع کنید. مطمئن شوید که تفهیم شده است. اطمینان و اعتماد دائمی خود را به فرد نشان دهید.
  • تشویق برای پیشرفت، هدف تکان دهنده ای است.
  • در مقابل کارهایی که کاملاً درست یا تقریباً درست انجام داده اند به طور خاص رفتار کنید. احساس مثبت خود را برای کارهایی که آن ها درست انجام داده اند، نشان دهید. آن ها را به ادامه انجام کارهای درست تشویق نمائید.
  • باید روی عمل مثبت تاکید کنید، منفی ها را حذف نمایید و با عبارات مثبت آن ها را محکم کنید.
  • همیشه پیشرفت را تحسین کنید.

جمع بندی كلید دوم:

پس برای تعیین محدوده خود مختاری بایستی نكات ذیل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد:

– مقصود. فرد در چه حرفه ای مشغول به كار است.

– ارزشها. رهنمودهای عملیاتی فرد چه هستند.

– هدفها. چگونه، چه وقت، كجا و به چه طریقی كارهای خود را انجام می دهد.

– نقشها. چه كسی چه نقشی را ایفاء می كند.

– سیمای آینده سازمان. تصویر فرد از آینده سازمان چیست.

44

– ساختار سازمانی و سیستم ها. از كارهایی كه انجام می شود چگونه پشتیبانی می شود.

* تیم ها را جایگزین سلسله مراتب كنید:

در تاریخ سازمان های محل کار ما، هرگز مفهوم کار تیمی برای انجام  موفقیت آمیز کار به اندازه امروز حائز اهمیت نبوده است. با تغییرات سریع تکنولوژی، اجتماعی و اطلاعاتی که در حال وقوع هستند، جامعه با فشارهای روانی مواجه شده که در سابق وجود نداشته است. سازمانها پیچیده‌تر و رقابتی تر می شوند. دیگر نمی‌توان به عملکرد بالای تعداد معدودی از کارکنان برای صعود به جایگاه رهبری، اتکاء نمود. اگر بخواهیم ادامه حیات دهیم، درصدد یافتن راه هایی برآییم تا به خلاقیت و ظرفیت بالقوه افراد در تمام رده های سازمانی دست یابیم.

یک ساختار جدید سازمانی به منصه ظهور رسیده که عبارت است از تیمی که احساس مالکیت و تعهد را افزایش می دهد، خلاقیت را آزاد می سازد و مهارت به وجود می آورد. رهبر سازمانی امروزی باید فردی باشد که افراد را قدرتمند سازد و کار تیم را تسهیل نماید(نه فقط به عنوان رهبر کارآمد تیم، بلکه همچنین به عنوان عضو موثر تیم).

45

بلانچارد و همكارانش سومین كلید توانمندسازی را تیم سازی می دانند و عقیده دارند كه باید تیم های خود گردان را جایگزین سلسله مراتب كرد. منظور از تیم خود گردان یك نوع تیم منحصر به فرد است. این تیم از گروهی كاركنان تشكیل می شود كه مسئول كل فرایند یا محصول است. اینها برنامه ریزی، عمل و كار را از آغاز تا انجام، مدیریت می كنند.(بلانچارد ودیگران، 1378،93) كار این تیم ها فقط منحصر به پیشنهاد و توصیه نیست بلكه تصمیم می گیرند و تصمیم را اجرا می‌كنند. آنها به مرور زمان رشد می كنند. ژاپنی ها تیمهای خود گردان را تحت عنوان گروه های QC یا حلقه های كیفیت می‌نامند: حلقه كیفی (quality circle ) گروهی متشكل از 4 یا 12نفر است كه در یك واحد سازمانی، كاری مشابه و همانند انجام می دهند و به‌طور داوطلبانه گرد می آیند تا در نشست های منظم به پیداكردن تحقیق و بررسی كردن و تحلیل كردن و چاره یافتن برای دشواریهای موجود بپردازند.(طوسی، 1379) حلقه های كیفی یك گروه كوچك معمولا” بین 4 الی 12 نفر كه به طور داوطلبانه، با استقلال كامل و به طور دلخواه و با پیشقدمی اعضا برای انجام كاری مشابه و همانند، اعمال كنترل كیفیت را در یك واحد سازمانی با مشاركت هم انجام می دهند. این گروه كوچك علاوه بر اینكه بخشی از فعالیتهای كنترل كیفیت جامع را انجام می دهند به صورت فردی و متقابل به رشد و توسعه خود می پردازند. این گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با استفاده از فنون كنترل كیفیت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود می‌پردازند.(جزایری،1380)

رویكرد حلقه های كیفی، یكی از مناسبترین و كارآمدترین شیوه هایی است كه اولا در همه محیطهای سازمانی اعم از تجاری، صنعتی و آموزشی(دانشگاه و مدرسه) قابلیت اجرا دارد و ثانیا فرهنگ مشاركت، روحیه كار گروهی، و توانمندسازی را ایجاد، تقویت و توسعه می دهد. حلقه كیفی محیطی پذیرا برای مشاركت فعال اعضا را فراهم می آورد تا آنان بتوانند دشواریها را تشخیص و تحلیل و راه‌حلهای مناسب را پیداكنند. همچنین این رویكرد می تواند بستر نقد مشترك برای یافتن هدفهای مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند می سازد تا در فرایند های مختلف سازمانی دخالت و درگیر كند. بنابراین، حلقه كیفی می تواند مشاركت را به صورت یك فراگرد ضروری برای شكوفایی و پرورش فرد و جمع در بیاورد و افراد را توانمند سازد.

اسكات و ژاف در تعریف خود از توانمندسازی، یكی از ویژگیهای توانمندسازی را داشتن تیمهای كاری می دانند. آنها عقیده دارند كه چنانچه تیم های كاری ‌به طور مستمر برای بهبود عملكرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری با هم كار كنند، ‌سازمان از حالت سبك هرمی به سبك دایره ای تغییر جهت خواهد داد.(اسكات ژاف، 1375،30).

بلانچارد و همکارانش در پایان  بیان دارند: «توانمندسازی تماماً عبارت است از این که شما دست از رهبری سنتی بردارید به طوری که دیگران بتوانند خودشان راه را ادامه دهند».

جمع بندی كلید سوم:

46

با توجه به دیدگاه كن بلانچارد، جان كارلوس، آلن راندولف، سینتیا اسكات و دنیس ژاف به نظر می رسد كه تشكیل تیم های كاری موجب كاهش رده های مدیریت و سرپرستی و حذف برخی از مشاغل و سپردن كارهای خدماتی به منابع بیرون از سازمان می گردد و تصمیم گیری را از رده های بالای سلسله مراتب سازمانی به تیم های كاری سوق می دهد. به زعم آنان در چنین شرایطی مسئولیت تصمیم گیری با همه است.

دانلود پایان نامه